Porterova analýza hodnotového řetězce

Michael E. Porter
Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons

Porterova analýza hodnotového řetězce je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize Konkurenční výhoda (v angl. originálu Competitive Advantage). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.

Základní pojmy

Konkurenční výhoda

Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.

Hodnota

Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje". Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.

Hodnotový řetězec

Hodnotový řetězec
Value Chain.png

Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence.

Hodnotový řetězec sestává z:

• hodnototvorných činností
• marže

Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. hodnotového systému, který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.

Hodnototvorné činnosti

Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:

• Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dělí do pěti kategorií:

1. Řízení vstupních operací
2. Výroba a provoz
3. Řízení výstupních operací
4. Marketing a odbyt
5. Servisní služby

• Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:

1. Obstaravatelská činnost
2. Technologický rozvoj
3. Řízení pracovních sil
4. Infrastruktura podniku

Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.

Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:

1. Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)
2. Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)
3. Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)

Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. Vazby v rámci jednoho hodnotového řetězce se nazývají horizontální vazby. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. vertikální vazby. Také tyto vazby poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.

Marže

Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.

Konkurenční rozsah

Podílí se na konečné podobě hodnotového řetězce a má velký vliv na formování konkurenční výhody. Existují čtyři dimenze konkurenčního rozsahu:

1. Segmentový rozsah - typy produktů a zákazníků.
2. Vertikální rozsah - míra nezávislosti podniku (tj. do jaké míry své činnosti vykonává sám, místo aby je outsourcoval)
3. Geografický rozsah - rozloha oblasti ve které firma působí.
4. Odvětvový rozsah - okruh příbuzných odvětví, v nichž má podnik konkurenci.

Konkurenční rozsah v těchto dimenzích se hodnotí na základě srovnání s konkurenčními podniky.

Analýza hodnotového řetězce

Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných informací o vlastní efektivitě. Výsledky analýzy se mohou stát základem nejen po identifikaci stávající konkurenční výhody, ale také pro její vytvoření a udržení. Sladí-li organizace svou organizační strukturu s hodnotovým řetězcem, bude schopna pracovat svou činnost vykonávat efektivněji a vytvořit si tak konkurenční výhodu.

Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:

1. Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.
2. Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem.
3. Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.
4. Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).

Použitá literatura

KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9.

MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.

PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.