Porterův model

Michael E. Porter
Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons

Porterův model, známý též jako Porterova analýza pěti sil nebo analýza konkurenčního ringu, je nástroj pro analýzu konkurenčního prostředí v rámci jednoho odvětví, používaný převážně ve strategickém managementu. Model vytvořil harvardský profesor ekonomie Michael E. Porter v roce 1979 v reakci na známější a starší SWOT analýzu. Byl přesvědčen o její přílišné obecnosti. O rok později napsal knihu Konkurenční strategie (v angl. orig. Competitive Strategy), v níž model popsal. Ta následně ovlivnila oblast strategického plánování v 80. letech. Analýza je rozšířena po celém světě a stále patří mezi nejvyužívanější.

Knihovny a konkurence

Knihovny jsou neziskové organizace financované (přímo či zprostředkovaně) státem, a proto mezi nimi konkurenci ve srovnání s podnikatelským prostředím téměř nenajdeme. Spíše je snaha zaujímat win-win strategie, spolupracovat a vzájemě si pomáhat a doplňovat své služby. Svým způsobem je škoda, že je málo faktorů, jenž by na takové instituce vyvíjeli alespoň nějaký konkurenční tlak a tím i vzbudili ve vedení a personálu snahu o prosazení, o to být lepší než někdo jiný. Kromě systému benchmarkingu (a to jen u veřejných knihoven) nemáme zatím způsoby, jak mezi sebou jednotlivé knihovny srovnávat. V rámci zvyšování kvality poskytovaných služeb by občas měla každá knihovna přemýšlet jako hráč v konkurenčním boji. Analýzy jako Porterův model jim mohou pomoci odhalit a zakomponovat do své strategie některé klíčové aspekty, jež mají kvalitu zvýšit.

Princip

Schéma Porterova modelu

Součet všech pěti faktorů udává celkovou tržní konkurenci, viz schéma vpravo. Pomáhá odhalit rizika, jež z působení konkurence vyplývají a také stanovit současnou konkurenční pozici. S rostoucí mírou konkurence klesá atraktivita odvětví. Je těžší se prosadit a udržet. S aktivnější a větší konkurencí klesá ziskovost podniků resp. může dojít ke krácení příspěvků na chod organizace ze strany jejího zřizovatele, pokud ten vyhodnotí činnost knihovny ve srovnání s konkurencí jako nedostatečnou. Ke zjištění vztahu naší organizace a odvětví vedou tři kroky:

1. Identifikace hlavních faktorů, které mají vliv na organizaci.
2. Vyhodnocení váhy každého z faktorů (síla, důležitost).
3. Rozhodnutí, zda kombinace vlivu těchto faktorů je pro organizaci únosná a zda se vyplatí v odvětví zůstat či do něj vůbec vstupovat. (Toto lze vztáhnout také na dílčí kategorie poskytovaných služeb.)

Tento přístup je komplexní a systematický. Nahlíží konkurenci ze všech jejích hlavních aspektů. Bowman uvádí, že racionalita modelu spočívá v jeho povznesení se nad tím, jak vypadají jednotlivé výrobky a služby nebo jaké technologie používá ta která organizace. Úspěch jednotlivých institucí je určován mírou členitosti oboru. V případě knihoven jde například o její typ, různorodost nabízených služeb a jejich formu.

Doporučení, jak se vyrovnat konkurenčním silám, nabízí Hron:

1. Izolovat organizaci od působení takových sil.
2. Využít konkurenčních sil v odvětví ve svůj prospěch.
3. Vybudovat silnou konkurneční pozici a být připraven na změny a nové konkurenty.

Porterovy konkurenční síly

Vliv současné konkurence

Stávající konkurenční organizace bývají mezi pěti silami klíčoví. V soukromém sektoru si to můžeme představit na příkladu konkurence mezi firmami Coca Cola a Pepsi nebo u výrobců počítačů a elektroniky jako jsou Apple, Samsung, Sony, Lenovo a další. V prostředí knihoven bude však mít přímý konkurenční boj mezi brandy jednotlivých institucí malý vliv. Změna strategie organizace má ale největší vliv na její chování vůči konkurenci, sebeprezentaci v očích veřejnosti a celou její produkci. Ke konkurenčnímu boji lze přistupovat v zásadě dvěma způsoby: vzájemným respektem a dohodami nebo přímým bojem, dehonestující kampaní, cenovou válkou, pomluvami apod. U knihoven je samozřejmostí první přístup.

David zmiňuje bezprostřední vliv webu, který tento faktor umocňuje. Zákazníci i konkurenti mohou využívat sociálních sítí, diskuzí a fór či psaní recenzí k vzájemnému boji. Pro zákazníka je tak dnes velmi jednoduché zjistit si bezprostřední zkušenosti trhu s výrobky či službami té které firmy a dokonce jednoduše srovnávat mezi jejich cenami.

Nejvyšší konkurence panuje tradičně v odvětvích s nižším obratem. Každý zákazník a provedený obchod je zde tudíž důležitý. V prostředí knihoven je nejvyšší pomyslná konkurence mezi knihovnami stejného typu, podobné velikosti, obsluhující podobnou cílovou skupinu. Motivací tu může být výše příspěvků ze strany provozovatele, který se mezi dvěma takovými knihovnami rozhoduje nebo efektivita s jakou knihovna plní své hlavní poslání. U akademických knihoven je to např. faktická podpora vědy a výzkumu, resp. akademiků jako takových. S nižším počtem konkurentů většinou roste jejich vzájemná rivalita.

Vliv dodavatelů

Dodavatelé ovlivňují kvalitu, cenu a rozsah naší nabídky produktů a služeb. Naopak náš úspěch u zákazníka zajišťuje odbyt našemu dodavateli, protože je logické, že si jej budeme chtít udržet. Důležitá je zde vyjednávací síla dodvatelů. Vznikají strategická partnerství a tvoří se obchodní řetězce. Existují odvětví, kde je jen několik opravdu dobrých dodavatelů, schopných zajistit např. konkrétní dodávaný materiál, požadovanou kvalitu, množství nebo rychlost dodání. V automobilovém průmyslu je běžné, že jeden koncern vlastní celý výrobní řetězec od dodavatelů materiálu, producentů součástek až po montovny a prodejny. Veřejné knihovny možnost koupit vydavatelské domy, nakladatelství, producenty databází, prodejce ICT a čtenářské kavárny samozřejmě nemají. Kdo může být v tomto případě dodavatelem?

• knižní distributor či nakladatelství
• pověřená krajská knihovna, která poskytuje regionální služby (metodika, školení, doplňkové služby, fond)
• dodavatel softwaru
• ústavy, produkující kvalifikovaný personál

Zde je třeba zvážit, co se vyplatí outsourcovat (nechat dělat někoho jiného, případně od něj celé řešení koupit) a co si organizace je schopna efektivně pokrýt sama.

Vliv odběratelů

Odběratel je instituce, kupující naše výrobky nebo využívající naše služby. Ne vždy musí jít nutně o koncového zákazníka. Čím méně odlišných skupin zákazníků v odvětví existuje, tím roste konkurenční riziko. Pokud konkurent učiní lepší nabídku, nepřesune se několik jedinců, majících zájem o tuto konkrétní službu či produkt, ale nastane odliv celé skupiny, což může být krátkodobě nepříjemné a dlouhodobě likvidační. Důležité je vzbuzovat v zákaznících věrnost, nabízet velkou přidanou hodnotu klíčových služeb, zjišťovat zpětnou vazbu a spokojenost, abychom se takovým rizikům vyvarovali. Příklady problémů s

• přehlížíme-li dlouhodobě požadavky a kritiku našich čtenářů
• i přes skvělé studijní prostory a kantýnu může nastat odliv studentů a vědeckých pracovníků z knihovny poté, co její fond vůbec nereflektuje jejich potřeby
• pokud nabízí vedlejší pobočka městské knihovny podobný fond, ale příjemnější personál, který zná své čtenáře jménem a poskytuje jim osobní přístup, kam asi budou čtenáři chodit?

Hrozba substitutů

Substitutem (náhražkou) je produkt či služba, která plní potřebu zákazníka stejně nebo lépe než naše řešení. Nejde o stejnou nabídku, ale o alternativu. Často díky lepšímu řešení, nižší ceně, příznivějším dopadům na životní prostředí, větší dostupnosti služby apod. náš zákazník může začít využívat nabídky konkurence. Firma vyrábějící gumová těsnění k uzávěrům může čelit konkurenci v podobě těsnění plastového nebo rovnou uzávěrům samotěsnícím. Výrobce spojovacího materiálu, např. šroubů, může ohrožovat konkurent, který nabízí slisování nebo lepení. Streaming, online vysílání a distribuce multimediálního obsahu jsou substituty pro klasické televizní vysílání. Lidově řečeno, nebezpečné jsou substituty, nabízející za méně peněz více muziky. Opět si uveďme několik příkladů z prostředí knihoven:

• knihovna nabízí přístup k elektronickým databázím od jiného producenta, který umožňuje odlišný (ve výsledku levnější) systém kalkulace cen za přístupy čtenářů
• místní Dům dětí a mládeže začal nabízet počítačové kurzy také pro seniory, což je (alespoň marketingově) substitut pro kurzy informačního vzdělávání v místní knihovně
• knihovna nakoupila velké množství tabletů, které jsou substituty k našim elektronickým čtečkám

Hrozba budoucí konkurence

Bariérou pro nové konkurenty je hlavně stávající pozice na trhu současných organizací, jejich zkušenost a znalost a z toho plynoucí výhody v mnoha oblastech: legislativa, technologie, vztahy se zákazníky a napříč distribučními řetězci, know-how, brand, kapitálové rezervy, lokalita a další. Přesto se čas od času noví konkurenti objeví a většinou dominují v některé ze zmíněných oblastí, což jim dává klíčovou konkurenční výhodu a zajišťuje jim příliv zákazníků na úkor zaběhlých hráčů. Uveďme si několik příkladů:

• nové soukromé rešeršní středisko v centru Prahy jako konkurence pro hlavní knihovny (NKP, NTK)
• nové centrum informačního vzdělávání, poskytující komplexnější a pružnější služby s větším pokrytím, než může nabídnout naše knihovna
• nově založená knihovna jako občanské sdružení místních rybářů, kterým nestačila nabídka titulů v místní veřejné knihovně a která jim nedokázala nabídnout prostory pro setkávání

Použitá literatura a zdroje

BOWMAN, Cliff. Strategický management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-230-1.

DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. 13th ed. Harlow: Pearson, 2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999.

HRON, Jan, Ivana TICHÁ a Jan DOHNAL. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 1995. ISBN 8021302550.