WikiKnihovna - Příspěvky uživatele [cs]

https://wiki.knihovna.cz/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Krist%C3%BDna+Kalm%C3%A1rov%C3%A1 WikiKnihovna - Příspěvky uživatele [cs] 2026-07-17T19:36:28Z Příspěvky uživatele MediaWiki 1.35.0 https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50164 Matice BCG 2015-02-10T20:11:50Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice byla vytvořena za účelem analýzy produktového portfolia. '''Produktové portfolio''' je označení pro kompletní nabídku všech produktů (výrobků nebo služeb) daného podniku, jež je k dispozici zákazníkům.<ref>Produktové portfolio. In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-02-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/produktove-portfolio </ref><br /> <br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> '''Očekávané tempo růstu trhu''' - předpokladem růstu trhu jsou zvyšující se tržby za jednotlivé produkty. Vyjadřuje „životaschopnost jednotlivých tržních segmentů“<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904. </ref> Na ose je tempo růstu trhu vyjádřeno na škále 0 - 20 %, přičemž za hranici mezi rychlým a pomalým růstem je považováno 10 %.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904</ref><br /> <br /> '''Relativní podíl na trhu''' - „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (...) ke třem největším konkurentům“.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref> Jeho výše vypovídá zejména o konkurenceschopnosti podniku. Osu BCG matice, v níž je relativní tržní podíl zaznamenán, tvoří logaritmická stupnice, na níž je relativní podíl na trhu vyjádřen na stupnici 0,1 - 10, což značí 10 % až desetinásobek tržby největšího konkurenta. V praxi ovbykle není možné provádět BCG analýzu, je-li relativní tržní podíl firmy menší než 10 %. Nízký a vysoký relativní tržní podíl jsou rozděleny hodnotou 1. Rovná-li se podíl této hodnotě, jsou relativní tžní podíly analyzované firmy a vybraného konkurenta vyrovnané.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref><br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg<br /> <br /> Produktové portfolio. In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-02-10]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/produktove-portfolio</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50163 Matice BCG 2015-02-10T19:57:03Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> '''Očekávané tempo růstu trhu''' - předpokladem růstu trhu jsou zvyšující se tržby za jednotlivé produkty. Vyjadřuje „životaschopnost jednotlivých tržních segmentů“<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904. </ref> Na ose je tempo růstu trhu vyjádřeno na škále 0 - 20 %, přičemž za hranici mezi rychlým a pomalým růstem je považováno 10 %.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904</ref><br /> <br /> '''Relativní podíl na trhu''' - „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (...) ke třem největším konkurentům“.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref> Jeho výše vypovídá zejména o konkurenceschopnosti podniku. Osu BCG matice, v níž je relativní tržní podíl zaznamenán, tvoří logaritmická stupnice, na níž je relativní podíl na trhu vyjádřen na stupnici 0,1 - 10, což značí 10 % až desetinásobek tržby největšího konkurenta. V praxi ovbykle není možné provádět BCG analýzu, je-li relativní tržní podíl firmy menší než 10 %. Nízký a vysoký relativní tržní podíl jsou rozděleny hodnotou 1. Rovná-li se podíl této hodnotě, jsou relativní tžní podíly analyzované firmy a vybraného konkurenta vyrovnané.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref><br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50159 Matice BCG 2015-02-10T17:33:28Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> '''Očekávané tempo růstu trhu''' - předpokladem růstu trhu jsou zvyšující se tržby za jednotlivé produkty. Vyjadřuje „životaschopnost jednotlivých tržních segmentů“<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904. </ref> Na ose je tempo růstu trhu vyjádřeno na škále 0 - 20 %, přičemž za hranici mezi rychlým a pomalým růstem je považováno 10 %.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904</ref><br /> <br /> '''Relativní podíl na trhu''' - „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (...) ke třem největším konkurentům“.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref> Jeho výše vypovídá zejména o konkurenceschopnosti podniku.<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50158 Matice BCG 2015-02-10T17:18:06Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> Pro správné sestavení BCG matice je třeba znát několik základních ekonomických pojmů.<br /> '''Produktové portfolio'''<br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa) - předpokladem růstu trhu jsou zvyšující se tržby za jednotlivé produkty.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904. </ref><br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa) - „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (...) ke třem největším konkurentům“.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref> Jeho výše vypovídá zejména o konkurenceschopnosti podniku.<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50157 Matice BCG 2015-02-10T17:16:26Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> Pro správné sestavení BCG matice je třeba znát několik základních ekonomických pojmů.<br /> '''Produktové portfolio'''<br /> <br /> '''Tempo růstu trhu''' - předpokladem růstu trhu jsou zvyšující se tržby za jednotlivé produkty.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904. </ref><br /> <br /> '''Relativní podíl na trhu''' - „poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně (...) ke třem největším konkurentům“.<ref>JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. Grada Publishing a.s., 2008. ISBN 8024726904.</ref> Jeho výše vypovídá zejména o konkurenceschopnosti podniku.<br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=50154 Matice BCG 2015-02-10T15:27:07Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> Pro správné sestavení BCG matice je třeba znát několik základních ekonomických pojmů.<br /> <br /> '''Tempo růstu trhu'''<br /> <br /> '''Relativní podíl na trhu''' - <br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávané tempo růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50033 Matice ADL 2015-02-06T15:57:31Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> Základním krokem pro analýzu pomocí ADL matice je identifikace firemní pozice v obou dimenzích - konkurenční pozice a stupeň zralosti odvětví.<br /> Pomocí výsledné pozice v matici lze identifikovat stávající situaci na trhu a nalézt vodítko k dalšímu směřování firmy. ADL matice nabízí vodítko pro každou kombinaci dimenzí, tj. celkem 20 potenciálních strategií. <br /> <br /> == Možnosti strategie podle ADL matice<ref>THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</ref> ==<br /> #Dominantní pozice / Start: Velmi příznivá situace, cílem je posílit zákaznickou základnu.<br /> #Dominantní pozice / Růst: Je nutné se soustředit na udržení své pozice i dominantního podílu na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Zrání: Firma by měla zvýšit svůj podíl na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Úpadek: Jelikož už nelze nic podniknout pro oživení trhu, je nutné se soustředit na udržení své pozice.<br /> #Silná pozice / Start: Je třeba agresivně zvyšovat svůj podíl na trhu, stejně jako konkurenční pozici.<br /> #Silná pozice / Růst: Situace je stejná jako výše, jen by se měl podnik trochu více zaměřovat na vylepšení pozice.<br /> #Silná pozice: Zrání: Je nutné pokusit se zvýšit svůj podíl na trhu.<br /> #Silná pozice / Úpadek: Zde má podnik dvě možnosti - pokusit se udržet si svou pozici na trhu, nebo z toho segmentu odejít a investovat jinde.<br /> #Výhodná pozice / Start: Podnik musí vylepšit svou konkurenční pozici i zvýšit podíl na trhu.<br /> #Výhodná pozie / Růst: Situace stejná jako výše.<br /> #Výhodná pozice / Zrání: Potřeba najít mezeru na trhu a vylepšit tak svou pozici.<br /> #Výhodná pozice / Úpadek: Nejvýhodnější je z odvětví odejít.<br /> #Nevýhodná pozice / Start: Klíčové je vylepšit svou pozici na trhu.<br /> #Nevýhodná pozice / Růst: Bez zvýšení konkurenční výhody nemá podnik šanci. Je nutné nalézt mezeru na trhu nebo své produkty výrazně diferenciovat.<br /> #Nevýhodná pozice / Zrání: Situace stejná jako výše. Není-li v této fázi podnik úspěšný, měl by opustit odvětví.<br /> #Nevýhodná pozice / Úpadek: Podnik je již bez šance, je nutné opustit odvětví.<br /> #Mezní pozice / Start: Mělo by být dobře zváženo, vyplatí-li se zůstávat v odvětví.<br /> #Mezní pozice / Růst: Je třeba tvrdě pracovat na vylepšení jak pozice na trhu, tak zvýšení podílu na trhu. V opačném případě by měl podnk opustit odvětví.<br /> #Mezní pozice / Zrání: Stejná situace jako výše.<br /> #Mezní pozice / Úpadek: Velmi nepříznivá situace, podnik by měl opustit odvětví.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Navzdory mnoha výhodám, které ADL matice přináší oproti starším modelům, ani ona není zcela bez nedostatků. Hlavním objektem kritiky je nedostatečné zohledňování různých situací, které mohou během vývoje odvětví nastat. Předně neexistuje žádná pevně daná délka životního cyklu odvětví, stejně jako může být tento cyklus ovlivňován mnoha externími faktory, se kterými podnik nemusí počítat. Z toho důvodu může být samotné určení vývojové fáze odvětví velmi zavádějící.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50032 Matice ADL 2015-02-06T15:44:01Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> Základním krokem pro analýzu pomocí ADL matice je identifikace firemní pozice v obou dimenzích - konkurenční pozice a stupeň zralosti odvětví.<br /> Pomocí výsledné pozice v matici lze identifikovat stávající situaci na trhu a nalézt vodítko k dalšímu směřování firmy. ADL matice nabízí vodítko pro každou kombinaci dimenzí, tj. celkem 20 potenciálních strategií. <br /> <br /> == Možnosti strategie podle ADL matice<ref>THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</ref> ==<br /> #Dominantní pozice / Start: Velmi příznivá situace, cílem je posílit zákaznickou základnu.<br /> #Dominantní pozice / Růst: Je nutné se soustředit na udržení své pozice i dominantního podílu na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Zrání: Firma by měla zvýšit svůj podíl na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Úpadek: Jelikož už nelze nic podniknout pro oživení trhu, je nutné se soustředit na udržení své pozice.<br /> #Silná pozice / Start: Je třeba agresivně zvyšovat svůj podíl na trhu, stejně jako konkurenční pozici.<br /> #Silná pozice / Růst: Situace je stejná jako výše, jen by se měl podnik trochu více zaměřovat na vylepšení pozice.<br /> #Silná pozice: Zrání: Je nutné pokusit se zvýšit svůj podíl na trhu.<br /> #Silná pozice / Úpadek: Zde má podnik dvě možnosti - pokusit se udržet si svou pozici na trhu, nebo z toho segmentu odejít a investovat jinde.<br /> #Výhodná pozice / Start: <br /> #Výhodná pozie / Růst:<br /> #Výhodná pozice / Zrání:<br /> #Výhodná pozice / Úpadek:<br /> #Nevýhodná pozice / Start:<br /> #Nevýhodná pozice / Růst:<br /> #Nevýhodná pozice / Zrání:<br /> #Nevýhodná pozice / Úpadek:<br /> #Mezní pozice / Start:<br /> #Mezní pozice / Růst:<br /> #Mezní pozice / Zrání:<br /> #Mezní pozice / Úpadek:<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50031 Matice ADL 2015-02-06T15:38:51Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> Základním krokem pro analýzu pomocí ADL matice je identifikace firemní pozice v obou dimenzích - konkurenční pozice a stupeň zralosti odvětví.<br /> Pomocí výsledné pozice v matici lze identifikovat stávající situaci na trhu a nalézt vodítko k dalšímu směřování firmy. ADL matice nabízí vodítko pro každou kombinaci dimenzí, tj. celkem 20 potenciálních strategií. <br /> <br /> == Možnosti strategie podle ADL matice<ref>THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</ref> ==<br /> #Dominantní pozice / Start: Velmi příznivá situace, cílem je posílit zákaznickou základnu.<br /> #Dominantní pozice / Růst: Je nutné se soustředit na udržení své pozice i dominantního podílu na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Zrání: Firma by měla zvýšit svůj podíl na trhu.<br /> #Dominantní pozice / Úpadek: Jelikož už nelze nic podniknout pro oživení trhu, je nutné se soustředit na udržení své pozice.<br /> #Silná pozice / Start: <br /> #Silná pozice / Růst:<br /> #Silná pozice: Zrání:<br /> #Silná pozice / Úpadek:<br /> #Výhodná pozice / Start:<br /> #Výhodná pozie / Růst:<br /> #Výhodná pozice / Zrání:<br /> #Výhodná pozice / Úpadek:<br /> #Nevýhodná pozice / Start:<br /> #Nevýhodná pozice / Růst:<br /> #Nevýhodná pozice / Zrání:<br /> #Nevýhodná pozice / Úpadek:<br /> #Mezní pozice / Start:<br /> #Mezní pozice / Růst:<br /> #Mezní pozice / Zrání:<br /> #Mezní pozice / Úpadek:<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50030 Matice ADL 2015-02-06T15:28:54Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> Základním krokem pro analýzu pomocí ADL matice je identifikace firemní pozice v obou dimenzích - konkurenční pozice a stupeň zralosti odvětví.<br /> Pomocí výsledné pozice v matici lze identifikovat stávající situaci na trhu a nalézt vodítko k dalšímu směřování firmy. ADL matice nabízí vodítko pro každou kombinaci dimenzí, tj. celkem 20 potenciálních strategií. <br /> <br /> == Možnosti strategie podle ADL matice ==<br /> #Dominantní pozice / Start: <br /> #Dominantní pozice / Růst:<br /> #Dominantní pozice / Zrání:<br /> #Dominantní pozice / Úpadek:<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> #<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50029 Matice ADL 2015-02-06T15:24:03Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> Základním krokem pro analýzu pomocí ADL matice je identifikace firemní pozice v obou dimenzích - konkurenční pozice a stupeň zralosti odvětví.<br /> Pomocí výsledné pozice v matici lze identifikovat stávající situaci na trhu a nalézt vodítko k dalšímu směřování firmy. ADL matice nabízí vodítko pro každou kombinaci dimenzí, tj. celkem 20 potenciálních strategií. <br /> <br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50028 Matice ADL 2015-02-06T15:12:50Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení. Většina podniků této fáze nikdy nedosáhne.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma má jen malý podíl na trhu a žádnou konkurenční výhodu, její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu, v krajních případech firma přestává být zisková.<br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> Stupně zralosti odvětví jsou celkem čtyři:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref><br /> #Start (Embryonic)<br /> #*Počáteční fáze životního cyklu odvětví. Charakteristický je rychlý růst trhu a malá konkurence. Během této fáze bývají ceny produktů vysoké.<br /> #Růst (Growth)<br /> #*Trh se nadále rozrůstá, stejně jako konkurence.<br /> #Zrání (Mature)<br /> #*Trh začíná stagnovat. Existuje zde již velká zákaznická základna, o kterou bojují silní konkurenti.<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> #*Poptávka po produktech klesá.<br /> <br /> = Postup pro vypracování analýzy =<br /> [[Soubor:ADL_Matrix.JPG|thumb|right|400px|ADL matice]]<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Soubor:ADL_Matrix.JPG&diff=50027 Soubor:ADL Matrix.JPG 2015-02-06T15:11:25Z

<p>Kristýna Kalmárová: ADL matice</p> <hr /> <div>ADL matice</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50026 Matice ADL 2015-02-06T14:51:01Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<ref>KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. </ref><br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní (Dominant)<br /> #*Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení.<br /> #Silná (Strong)<br /> #*Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná (Favourable)<br /> #*Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná (Tenable)<br /> #*Firma nemá žádnou konkurenční výhodu a její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní (Weak)<br /> #*Velmi špatná pozice na trhu.<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> Lze jej též nazývat životním cyklem odvětví. Má velmi blízko k životnímu cyklu výrobku. Určuje se podle mnoha faktorů, mezi něž patří podíl na trhu, investice do produktů v daném odvětví, ziskovost, atd.<ref>PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s </ref><br /> <br /> #Start (Embryonic)<br /> #Růst (Growth)<br /> #Zrání (Mature)<br /> #Úpadek (Ageing)<br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50025 Matice ADL 2015-02-06T13:52:12Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní<br /> Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení.<br /> #Silná<br /> Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná<br /> Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná<br /> Firma nemá žádnou konkurenční výhodu a její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní<br /> Velmi špatná pozice na trhu.<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50024 Matice ADL 2015-02-06T13:51:44Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní<br /> :Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení.<br /> #Silná<br /> :Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná<br /> :Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná<br /> :Firma nemá žádnou konkurenční výhodu a její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní<br /> :Velmi špatná pozice na trhu.<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50023 Matice ADL 2015-02-06T13:50:41Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firmy lze zařadit do pěti různých fází:<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ </ref><br /> #Dominantní<br /> ::Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení.<br /> #Silná<br /> ::Firma v této fázi není nijak výrazně ohrožována konkurencí, v daném segmentu má silnou konkurenční výhodu, jež jí poskytuje mnoho svobody.<br /> #Výhodná<br /> ::Situace je příznivá, firma má v určitém tržním segmentu konkurenční výhodu. V této fázi má na konkurenční pozici velký vliv kvalita produktu a geografické faktory.<br /> #Nevýhodná<br /> ::Firma nemá žádnou konkurenční výhodu a její pozice je tak ohrožována konkurencí.<br /> #Mezní<br /> ::Velmi špatná pozice na trhu.<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50022 Matice ADL 2015-02-06T13:41:24Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firky lze zařadit do pěti různých fází:<br /> #Dominantní<br /> :Firma zcela ovládá trh v daném segmentu. Na daný produkt má monopol nebo provádí jeho proprietární uzamčení.<br /> #Silná<br /> #Výhodná<br /> #Nevýhodná<br /> #Mezní<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50021 Matice ADL 2015-02-06T13:36:21Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[Matice BCG|BCG matice]] a [[Matice GE|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[Matice GE|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firky lze zařadit do pěti různých fází:<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50020 Matice ADL 2015-02-06T13:35:10Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[BCG Matice|BCG matice]] a [[GE Matice|GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[GE Matice|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firky lze zařadit do pěti různých fází:<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50019 Matice ADL 2015-02-06T13:34:26Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná '''Strategic Condition Matrix'''<ref>FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/</ref>) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů [[strategický management|strategického managementu]]. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané [[BCG matice]] a [[GE matice]]. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s [[GE matice|GE maticí]]. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí [[strategická obchodní jednotka]]. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firky lze zařadit do pěti různých fází:<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <references /><br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_ADL&diff=50018 Matice ADL 2015-02-06T13:29:44Z

<p>Kristýna Kalmárová: Založena nová stránka: '''ADL matice''' (jinak též nazývaná Strategic Condition Matrix) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů strategického managementu. Byla vyvinuta konzultační ...</p> <hr /> <div>'''ADL matice''' (jinak též nazývaná Strategic Condition Matrix) je jedním z nejpoužívanějších nástrojů strategického managementu. Byla vyvinuta konzultační firmou Arthur D. Little sídlící v Bostonu, po které je taky pojmenována. Jedná se o model portfolia, jenž vznikl v reakci na nedostatky tehdy nojhojněji využívané BCG matice a GE matice. Jak totiž jeho tvůrci zjistili, zdrojem tržního úspěchu jsou výrobkové inovace, jimi navrhovaná matice tedy, narozdíl od dvou výše zmíněných, bere v úvahu také životní cyklus odvětví. Své využití nachází při potřebě detailní analýzy podnikového portfolia a volbě vhodné strategie.<br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> Při své analýze vychází ADL matice ze dvou proměnných:<br /> *konkurenční pozice firmy<br /> *stupeň zralosti odvětví<br /> <br /> == Konkurenční pozice firmy ==<br /> <br /> Jednou z proměnných, jež ADL matice bere v úvahu, je konkurenční pozice podniku. V tomto bodě se shoduje s GE maticí. Konkurenční pozice je označení pro tržní segmenty, v nichž působí strategická obchodní jednotka. Závisí na dvou faktorech:<br /> *produkt<br /> *přístup k produktu (tj. geografický faktor)<br /> <br /> Konkurenční pozici firky lze zařadit do pěti různých fází:<br /> <br /> <br /> == Stupeň zralosti odvětví ==<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> FRIESNER, Tim. The Arthur D Little (ADL) Strategic Condition Matrix. In: MarketingTeacher [online]. 2014 [cit. 2015-02-04]. Dostupné z: http://www.marketingteacher.com/the-arthur-d-little-adl-strategic-condition-matrix/ <br /> <br /> KONEČNÝ, Miloslav a Markéta GREGUŠOVÁ. Strategický management: učební text. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola báňská - Technická univerzita, 2012, 1 CD-ROM. ISBN 978-80-248-2791-9. <br /> <br /> PROCTOR, Tony. Strategic Marketing: An Introduction [online]. Routledge, 2014 [cit. 2015-02-06]. ISBN 1317834224. Dostupné z: https://books.google.cz/books?id=AJPsAgAAQBAJ&dq=adl+matrix&hl=cs&source=gbs_navlinks_s <br /> <br /> THAKUR, Sidharth. Plan Your Business Strategy with ADL Matrix. In: Bright Hub: The Hub for Bright Minds [online]. 2011 [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/123084.aspx</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Strategie_organizace&diff=49996 Strategie organizace 2015-02-04T18:08:09Z

<p>Kristýna Kalmárová: /* Strategický proces */</p> <hr /> <div>= Co to je =<br /> <br /> = Schéma =<br /> Mise<br /> Vize<br /> Záměry<br /> Cíle<br /> Akční plány<br /> <br /> = Strategický proces =<br /> <br /> #Analýza současného stavu organizace<br /> #*Vnitřní analýzy - organizace<br /> #**Analýza stávající strategie<br /> #**[[Porterova analýza hodnotového řetězce]]<br /> #**Analýza klíčových procesů<br /> #**[[Analýza exponovanosti podniku]] (Zuzana Kunová)<br /> #**Analýzy portfolia<br /> #***[[Matice BCG]]<br /> #***[[Matice GE]]<br /> #***[[Matice ADL]]<br /> #***Matice Shell<br /> #*Vnější analýzy - okolí<br /> #**[[Analýza zájmových skupin]]<br /> #**[[STEP (PEST) analýza]]<br /> #**[[Porterův model|Porterův model]]<br /> #**[[Analýza konkurentů]] (Andrea Kratochvílová)<br /> #**Analýza odvětví<br /> #**Analýza reakcí na změny<br /> #*Ostatní analýzy<br /> #**[[SWOT analýza]]<br /> #Strategická simulace<br /> #Analýza strategických scénářů<br /> #Realizace<br /> <br /> = Měření strategické výkonnosti =<br /> BSC</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Strategie_organizace&diff=49995 Strategie organizace 2015-02-04T18:07:41Z

<p>Kristýna Kalmárová: /* Strategický proces */</p> <hr /> <div>= Co to je =<br /> <br /> = Schéma =<br /> Mise<br /> Vize<br /> Záměry<br /> Cíle<br /> Akční plány<br /> <br /> = Strategický proces =<br /> <br /> #Analýza současného stavu organizace<br /> #*Vnitřní analýzy - organizace<br /> #**Analýza stávající strategie<br /> #**[[Porterova analýza hodnotového řetězce]] (Kristýna Kalmárová)<br /> #**Analýza klíčových procesů<br /> #**[[Analýza exponovanosti podniku]] (Zuzana Kunová)<br /> #**Analýzy portfolia<br /> #***[[Matice BCG]] (Kristýna Kalmárová)<br /> #***[[Matice GE]]<br /> #***[[Matice ADL]] (Kristýna Kalmárová)<br /> #***Matice Shell<br /> #*Vnější analýzy - okolí<br /> #**[[Analýza zájmových skupin]]<br /> #**[[STEP (PEST) analýza]]<br /> #**[[Porterův model|Porterův model]]<br /> #**[[Analýza konkurentů]] (Andrea Kratochvílová)<br /> #**Analýza odvětví<br /> #**Analýza reakcí na změny<br /> #*Ostatní analýzy<br /> #**[[SWOT analýza]]<br /> #Strategická simulace<br /> #Analýza strategických scénářů<br /> #Realizace<br /> <br /> = Měření strategické výkonnosti =<br /> BSC</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49994 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T18:04:03Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným [[strategický management|strategickému managementu]].<ref>KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. </ref><br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #[[Marketing]] a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> <br /> Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. <br /> Vazby v rámci jednoho hodnotového řetězce se nazývají '''horizontální vazby'''. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. '''vertikální vazby'''. Také tyto vazby poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> <br /> = Konkurenční rozsah =<br /> <br /> Podílí se na konečné podobě hodnotového řetězce a má velký vliv na formování konkurenční výhody. Existují čtyři dimenze konkurenčního rozsahu:<br /> #Segmentový rozsah - typy produktů a zákazníků.<br /> #Vertikální rozsah - míra nezávislosti podniku (tj. do jaké míry své činnosti vykonává sám, místo aby je outsourcoval)<br /> #Geografický rozsah - rozloha oblasti ve které firma působí.<br /> #Odvětvový rozsah - okruh příbuzných odvětví, v nichž má podnik konkurenci.<br /> <br /> Konkurenční rozsah v těchto dimenzích se hodnotí na základě srovnání s konkurenčními podniky.<br /> <br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných informací o vlastní efektivitě. Výsledky analýzy se mohou stát základem nejen po identifikaci stávající konkurenční výhody, ale také pro její vytvoření a udržení. Sladí-li organizace svou organizační strukturu s hodnotovým řetězcem, bude schopna pracovat svou činnost vykonávat efektivněji a vytvořit si tak konkurenční výhodu.<br /> <br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. </ref><br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49993 Matice BCG 2015-02-04T17:30:32Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Omezení a kritika =<br /> <br /> Hlavním nedostatkem BCG matice je nepříliš komplexní pohled na produktové portfolio. Hodnocení úspěšnosti produktů staví pouze na dvou faktorech - míra růstu trhu a relativní podíl produktu na trhu. Pro tuto omezenost byla BCG matice často kritizována. Jako reakce na její nedostatky vznikly další metody, např. [[Matice GE|GE matice]].<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49986 Matice BCG 2015-02-04T14:53:39Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref> Jedná se o jednu z v praxi nejpoužívanějších technik.<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnění těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> Řádně vyplněná BCG matice může vedení podniku poskytnout cenný vhled do produktového portfolia a pomoci při strategických rozhodnutích týkajících se produktů.<br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Kritika =<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49983 Matice BCG 2015-02-04T14:27:07Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnení těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> Otazníky, jinak též nazývané „problémové děti“<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.</ref>, je označení pro produkty, které představují nízký podíl na trhu, který ovšem roste vysokým tempem. Podaří-li se podniku vylepšit svo tržní pozici, mohou být vysoce ziskovými. Není-li však do nich investováno, snadno na nich může podnik začít prodělávat. U otazníků je tedy nejdůležitější rozpoznat, do kterých se vyplatí investovat, a které je naopak nutné eliminovat.<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> Tyto produkty mají vysoký podíl na trhu, tempo jeho růstu je však nízké. Jedná se o již zavedené produkty, do nichž už podnik nijak výrazně neinvestuje, ale stále představují významný zdroj příjmů.<br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> Tržní pozice těchto výrobků je slabá, stejně jako růst trhu. Do těchto produktů se již nevyplatí investovat a je proto pro podnik výhodnější jejich produkci omezit nebo úplně eliminovat.<br /> <br /> = Kritika =<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49982 Matice BCG 2015-02-04T13:47:12Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnení těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. Hvězdy jsou vysoce ziskové, je ovšem nezbytné do nich investovat nemalé částky, aby si svoji pozici udržely. Při snížení tempa růstu trhu mají potenciál stát se dojnými krávami.<br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> zgvnjzvh<br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49981 Matice BCG 2015-02-04T13:42:21Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnení těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. <br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49980 Matice BCG 2015-02-04T13:41:47Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnení těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> Do tohoto kvadrantu se řadí produkty, u nichž má podnik vysoký podíl na trhu, přičemž je tempo růstu trhu vysoké. <br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49972 Matice BCG 2015-02-04T12:32:33Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|Boston Consulting Group<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<ref>KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. </ref><br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia. Na základě míry naplnení těchto kritérií lze produkty zařadit do jednotlivých kvadrantů.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49971 Matice BCG 2015-02-04T12:17:24Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:The_Boston_Consulting_Group_logo.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:The Boston Consulting Group logo.png]]]<br /> '''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49970 Matice BCG 2015-02-04T12:14:40Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<br /> *očekávaná míra růstu trhu (vertikální osa)<br /> *relativní podíl na daném trhu (horizontální osa)<br /> <br /> Těmito osami je matice rozdělena do čtyř kvadrantů, z nichž každý reprezentuje jinou část produktového portfolia.<br /> <br /> <br /> == Hvězdy ==<br /> <br /> <br /> == Otazníky ==<br /> <br /> <br /> == Dojné krávy ==<br /> <br /> <br /> == Psi ==<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49969 Matice BCG 2015-02-04T12:10:51Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> [[Soubor:BCG-matrix.png|thumb|220px|BCG matice<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BCG-matrix.png]]]<br /> BCG matice zohledňuje dvě základní kritéria:<br /> *očekávaná míra růstu trhu<br /> *relativní podíl na daném trhu<br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49968 Matice BCG 2015-02-04T12:06:29Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 144. ISBN 978-80-247-1535-3.<br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49965 Matice BCG 2015-02-04T11:39:42Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýza|SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49964 Matice BCG 2015-02-04T11:39:19Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýze|SWOT analýza]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49963 Matice BCG 2015-02-04T11:37:44Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>'''BCG matice''' (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při [[SWOT analýze]]) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Matice_BCG&diff=49962 Matice BCG 2015-02-04T11:35:26Z

<p>Kristýna Kalmárová: Založena nová stránka: BCG matice (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5....</p> <hr /> <div>BCG matice (rovněž nazývána Growth/Share Matrix<ref>BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. </ref> nebo Bostonská matice<ref>Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</ref>) je nástroj hodnocení produktového portfolia podniku. Zároveň slouží jako strategický nástroj, jelikož umožňuje firmě uvědomit si svou pozici na trhu, identifikovat (podobně jako při SWOT analýze) své silné a slabé stránky, a na základě výsledků analýzy vybudovat svou strategii či zasáhnout do nabídky produktů.<br /> Své jméno získala BCG matice od poradenské firmy Boston Consulting Group, jež tuto metodu vyvinula a poprvé zveřejnila v roce 1968.<ref>BCG History: 1968. BCG. BCG: The Boston Consulting Group [online]. [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx</ref><br /> <br /> <br /> = Princip =<br /> <br /> <br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> <br /> BESANKO, David. Economics of strategy. 6th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, c2013, xx, 534 s. ISBN 978-1-118-31918-5. <br /> <br /> Matice BCG (Bostonská matice). In: ManagementMania [online]. 2013 [cit. 2015-01-13]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/matice-bcg</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49961 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T11:29:33Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným [[strategickému managementu]].<ref>KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. </ref><br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #[[Marketing]] a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> <br /> Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. <br /> Vazby v rámci jednoho hodnotového řetězce se nazývají '''horizontální vazby'''. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. '''vertikální vazby'''. Také tyto vazby poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> <br /> = Konkurenční rozsah =<br /> <br /> Podílí se na konečné podobě hodnotového řetězce a má velký vliv na formování konkurenční výhody. Existují čtyři dimenze konkurenčního rozsahu:<br /> #Segmentový rozsah - typy produktů a zákazníků.<br /> #Vertikální rozsah - míra nezávislosti podniku (tj. do jaké míry své činnosti vykonává sám, místo aby je outsourcoval)<br /> #Geografický rozsah - rozloha oblasti ve které firma působí.<br /> #Odvětvový rozsah - okruh příbuzných odvětví, v nichž má podnik konkurenci.<br /> <br /> Konkurenční rozsah v těchto dimenzích se hodnotí na základě srovnání s konkurenčními podniky.<br /> <br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných informací o vlastní efektivitě. Výsledky analýzy se mohou stát základem nejen po identifikaci stávající konkurenční výhody, ale také pro její vytvoření a udržení. Sladí-li organizace svou organizační strukturu s hodnotovým řetězcem, bude schopna pracovat svou činnost vykonávat efektivněji a vytvořit si tak konkurenční výhodu.<br /> <br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. </ref><br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49960 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T11:28:16Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným [[strategickému managementu]].<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #[[Marketing]] a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> <br /> Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. <br /> Vazby v rámci jednoho hodnotového řetězce se nazývají '''horizontální vazby'''. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. '''vertikální vazby'''. Také tyto vazby poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> <br /> = Konkurenční rozsah =<br /> <br /> Podílí se na konečné podobě hodnotového řetězce a má velký vliv na formování konkurenční výhody. Existují čtyři dimenze konkurenčního rozsahu:<br /> #Segmentový rozsah - typy produktů a zákazníků.<br /> #Vertikální rozsah - míra nezávislosti podniku (tj. do jaké míry své činnosti vykonává sám, místo aby je outsourcoval)<br /> #Geografický rozsah - rozloha oblasti ve které firma působí.<br /> #Odvětvový rozsah - okruh příbuzných odvětví, v nichž má podnik konkurenci.<br /> <br /> Konkurenční rozsah v těchto dimenzích se hodnotí na základě srovnání s konkurenčními podniky.<br /> <br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Analýzou hodnotového řetězce může firma zjistit mnoho cenných informací o vlastní efektivitě. Výsledky analýzy se mohou stát základem nejen po identifikaci stávající konkurenční výhody, ale také pro její vytvoření a udržení. Sladí-li organizace svou organizační strukturu s hodnotovým řetězcem, bude schopna pracovat svou činnost vykonávat efektivněji a vytvořit si tak konkurenční výhodu.<br /> <br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. </ref><br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49959 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T01:37:06Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #Marketing a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> <br /> Veškeré hodnototvorné činnosti jsou v rámci řetězce navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných. <br /> Vazby v rámci jednoho hodnotového řetězce se nazývají '''horizontální vazby'''. Existují také vazby mezi jednotlivými řetězci všech stran, které se na firemních procesech podílí, to jsou. tzv. '''vertikální vazby'''. Také tyto vazby poskytují příležitost k získání konkurenční výhody.<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> <br /> = Konkurenční rozsah =<br /> <br /> jgtujzcbzk<br /> <br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49958 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T01:30:35Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #Marketing a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> Všechno co podnik dělá, by mělo být zachyceno v některé z primárních nebo podpůrných činností.<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> Veškeré hodnototvorné činnosti jsou navzájem propojeny vazbami. Konkurenční výhoda může plynout jak z těchto vzájemných vazeb, tak z činností samotných.<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49957 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:18:06Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #Řízení vstupních operací<br /> #Výroba a provoz<br /> #Řízení výstupních operací<br /> #Marketing a odbyt<br /> #Servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #Obstaravatelská činnost<br /> #Technologický rozvoj<br /> #Řízení pracovních sil<br /> #Infrastruktura podniku<br /> <br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti - činnosti přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. návrh designu výrobku, propagace, prodej, montáž)<br /> #Nepřímé činnosti - napomáhají plynulému výkonu přímých činností (např. administrativní řízení, údržba, plánování)<br /> #Zabezpečování kvality - zajišťují kvalitu ostatních činností (např. testování, revidování, monitorování)<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49956 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:08:45Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je '''Michael E. Porter''', který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #řízení vstupních operací<br /> #výroba a provoz<br /> #řízení výstupních operací<br /> #marketing a odbyt<br /> #servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #obstaravatelská činnost<br /> #technologický rozvoj<br /> #řízení pracovních sil<br /> #infrastruktura podniku<br /> <br /> Každá kategorie, primárních i podpůrných činností, zahrnuje také další tři typy činností:<br /> #Přímé činnosti<br /> #Nepřímé činnosti<br /> #Zabezpečování kvality<br /> <br /> == Marže ==<br /> Označuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49955 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:06:15Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #řízení vstupních operací<br /> #výroba a provoz<br /> #řízení výstupních operací<br /> #marketing a odbyt<br /> #servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #obstaravatelská činnost<br /> #technologický rozvoj<br /> #řízení pracovních sil<br /> #infrastruktura podniku<br /> <br /> Každá kategorie...<br /> <br /> == Marže ==<br /> Onačuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49954 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:05:45Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> #řízení vstupních operací<br /> #výroba a provoz<br /> #řízení výstupních operací<br /> #marketing a odbyt<br /> #servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> #obstaravatelská činnost<br /> <br /> #technologický rozvoj<br /> <br /> #řízení pracovních sil<br /> <br /> #infrastruktura podniku<br /> <br /> Každá kategorie...<br /> <br /> == Marže ==<br /> Onačuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49953 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:04:29Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> -řízení vstupních operací<br /> <br /> - výroba a provoz<br /> <br /> - řízení výstupních operací<br /> <br /> - marketing a odbyt<br /> <br /> - servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> - obstaravatelská činnost<br /> <br /> - technologický rozvoj<br /> <br /> - řízení pracovních sil<br /> <br /> - infrastruktura podniku<br /> <br /> Každá kategorie...<br /> <br /> == Marže ==<br /> Onačuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová https://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Porterova_anal%C3%BDza_hodnotov%C3%A9ho_%C5%99et%C4%9Bzce&diff=49952 Porterova analýza hodnotového řetězce 2015-02-04T00:03:53Z

<p>Kristýna Kalmárová: </p> <hr /> <div>[[Soubor:Michael_porter.jpg|thumb|220px|Michael E. Porter<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Michael_porter.jpg Foto CC-BY-SA 3.0: Yesicavaldez via Wikimedia Commons]]]<br /> '''Porterova analýza hodnotového řetězce''' je nástroj pro analýzu silných stránek firmy a identifikaci konkurenční výhody. Jeho autorem je Michael E. Porter, který tento nástroj poprvé popsal v roce 1985 ve své knize ''Konkurenční výhoda'' (v angl. originálu ''Competitive Advantage''). Dodnes se jedná o nejcitovanější model v publikacích věnovaným strategickému managementu.<br /> <br /> = Základní pojmy =<br /> <br /> == Konkurenční výhoda ==<br /> <br /> Konkurenční výhoda musí mít podle Portera přímou návaznost na finanční prosperitu podniku. Definuje ji jako vytvoření mimořádné hodnoty, která spočívá v dosahování nižších nákladů a / nebo vyšších zisků než konkurence. Právě mimořádná výkonnost zaznamenaná v těchto oblastech představuje pro firmu konkurenční výhodu. Ta je posuzována srovnáním vlastních výnosů s výnosy jiných firem působících v témže odvětví.<br /> <br /> == Hodnota ==<br /> <br /> Hodnotu Porter definuje jako "částku, kterou jsou kupující ochotni zaplatit za to, co jim podnik poskytuje".<ref>PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</ref> Hodnota je společně s náklady ukazatelem výnosnosti podniku - podnik je výnosný, jestliže jeho hodnota převyšuje náklady vynaložené na tvorbu produktu.<br /> <br /> = Hodnotový řetězec =<br /> [[Soubor:Porter Value Chain.png|thumb|220px|Hodnotový řetězec<br/>[http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Porter Value Chain.png]]]<br /> Hodnotový řetězec je „sled činností které firma vykonává při konstruování, produkci, prodeji, dodávání a poprodejní podpoře svých produktů“<ref>MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.</ref>. Jinými slovy, umožňuje firmě "rozložit" své procesy na jednotlivé činnosti, prozkoumat jejich vzájemné působení a identifikovat mezi nimi zdroje reálné nebo potenciální konkurenční výhody. Té firma dosáhne, bude-li tyto činnosti provádět levněji a lépe než konkurence. <br /> <br /> Hodnotový řetězec sestává z:<br /> *hodnototvorných činností<br /> *marže<br /> <br /> Hodnotový řetězec je dále součástí tzv. '''hodnotového systému''', který představuje komplexnější soubor činností, jež jsou zapojeny do tvorby konečné hodnoty pro koncového uživatele. Na konci výrobního procesu se produkt stává součástí hodnotového řetězce zákazníka.<br /> <br /> == Hodnototvorné činnosti ==<br /> <br /> Označení pro veškeré činnosti, které jsou v rámci podniku vykonávány. Pávě způsob, jakým jsou tyto činnosti vykonávány, rozhoduje o případné diferenciaci a vzniku konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti se nadále dělí na:<br /> *Primární činnosti: fyzická tvorba výrobku, jeho prodej a dodání kupujícímu, servis. V každém podniku se dále dělí do pěti kategorií:<br /> -řízení vstupních operací<br /> <br /> -výroba a provoz<br /> <br /> -řízení výstupních operací<br /> <br /> -marketing a odbyt<br /> <br /> -servisní služby<br /> <br /> *Podpůrné činnosti: napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem. Podle svého účelu se nadále dělí do čtyř kategorií:<br /> - obstaravatelská činnost<br /> <br /> - technologický rozvoj<br /> <br /> - řízení pracovních sil<br /> <br /> - infrastruktura podniku<br /> <br /> Každá kategorie...<br /> <br /> == Marže ==<br /> Onačuje rozdíl mezi celkovou hodnotou a náklady vynaloženými na vykonání hodnototvorných činností.<br /> <br /> = Analýza hodnotového řetězce =<br /> <br /> Porter provádí analýzu hodnotového řetězce ve čtyřech krocích:<br /> #Vytvoření hodnotového řetězce odvětví.<br /> #Porovnání hodnotového řetězce odvětví s vlastním hodnotovým řetězcem. <br /> #Identifikace činností jež mají nebo budou mít vliv na vytoření konkurenční výhody.<br /> #Identifikace faktorů ovlivňujících náklady (obzvláště pak činností, jež představují největší podíl nákladů).<br /> <br /> = Reference =<br /> <references /><br /> <references /><br /> <br /> = Použitá literatura =<br /> KISLINGEROVÁ, Eva. Manažerské finance. 3. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, xxxviii, 811 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-194-9. <br /> <br /> MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2. <br /> <br /> PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.</div>

Kristýna Kalmárová