Manažer

Z WikiKnihovna
Přejít na: navigace, hledání

Klíčová slova:

vedení, rozhodování, management

Synonyma:

řídící pracovník, vedoucí, šéf


Související pojmy:

nadřazené - vyšší management, ředitel, jednatel


podřazené - vedoucí skupin, pověřené osoby, nižší vedoucí pracovníci

1.1 Definice pojmu

"Manažer je především profese - a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků." [6, s. 18]

"Manažer je řídicí pracovník a je současně také v roli řešitele problému. Jedna z jeho povinností je hledat efektivní způsoby řešení úkolů a volit variantní řešení problémů. Manažer v běžném rozhodovacím procesu, kdy řeší opakované problémy, používá tzv. programové rozhodnutí. Výsledky řešení ojedinělých, nestrukturovaných problémů, se nazývají neprogramová rozhodnutí." [3, s. 64]

1.2 Úrovně managementu

Manažeři zastávají určité pozice v rámci organizační struktury. Přitom disponují určitou mírou odpovědnosti a pravomocí. Své rozhodování aplikují na třech úrovních řízení. Jedná se o úroveň taktickou, operační a strategickou. Taktická úroveň bývá zpravidla realizována na nejnižších stupních řízení, např. mistr dílny. Jeho hlavními povinnostmi je přidělovat konkrétní úkoly, kontrolovat a operativně řešit krátkodobé problémy. Střední úroveň řízení se nazývá operační úroveň. Bývá zaměřena na efektivní činnosti organizace. Aktivity na této úrovni vykonává např. vedoucí provozu či závodu. Působí zde jako prostředník mezi nejnižším a nejvyšší stupněm řízení. Jeho hlavním úkolem je přenášet informace, kromě toho také disponuje určitou mírou pravomocí. Nejvyšší úroveň řízení představuje strategická úroveň. Zde působí např. ředitelé podniků, předsedové představenstev apod. Zpravidla vytyčují dlouhodobé cíle podniku a nesou zodpovědnost za existenci a celkový chod firmy. [4, s. 21]

Podle stupně řízení, na němž manažer plní požadované úkoly, se rozlišuje liniový manažer, střední manažer a vrcholový manažer. Liniový manažer se nachází na nižších (základních) stupních organizační struktury. Jeho hlavní činností je vést své podřízené při plnění každodenních úkolů a činností. Provádí kontrolu a napravuje chyby svých podřízených a také za to přímo zodpovídá. Může se jednat o činnost mistra, dispečera, vedoucího podpůrných oddělení či o pověřenou osobu. Tito linioví manažeři bývají v praxi řízeni středními manažery. Ti přispívají především k vytváření střednědobých plánů a plnění strategických cílů celé organizace. V praxi se může jednat o činnost stavbyvedoucího, vedoucího provozu či odboru. Nejdůležitější složkou celé organizace je vrcholový manažer, často nazýván "top manažerem". Odvíjí se od něj chod celé organizace. Vytváří dlouhodobé strategie organizace a řídí především střední manažery. Patří zde generální ředitelé, ředitelé divizí, náměstci.

1.3 Předpoklady a dovednosti manažera

Každý manažer disponuje určitými předpoklady jak vrozenými, tak i získanými. S vrozenými předpoklady se jedinec rodí, nedají se výchovou moc ovlivňovat. Patří zde např. úroveň intelektu, temperament, organizační schopnosti, míra fantazie, empatie, adaptabilita, osobní dominance, osobní zralost, vyrovnanost, odolnost vůči zátěži, charakterové vlastnosti, zaměření na sebe, úkoly, cíle či vztahy. Velmi důležité pro rozhodování manažera jsou také předpoklady získané. S těmi se sice jedinec nerodí, ale získává je výchovou a vzděláním. Je možné zde také řadit i intelektuální vlastnosti, které jsou sice vrozené, ale dají se alespoň mírně ovlivnit výchovou. Patří zde nabyté získané zkušenosti, znalosti, komunikace a asertivita.

Manažerské dovednosti lze členit na technické, lidské a koncepční. V rámci technických dovedností musí manažer umět používat specifické znalosti, techniky teoretických a praktických disciplín, metody a postupy. Měl by mít úroveň specifických technických dovedností stejnou, jakou mají lidé, které řídí. Je to z důvodu schopnosti zabezpečovat provádění prací. Lidskými dovednostmi se rozumí schopnost manažera spolupracovat, chápat a efektivně komunikovat a motivovat ostatní pracovníky. Tyto dovednosti jsou nejdůležitější pro provozního manažera. V neposlední řadě musí manažer také disponovat koncepčními dovednostmi, čímž se rozumí schopnost řídit, integrovat a vzájemně užitečně slaďovat zájmy a aktivity, které v podniku probíhají. [4, s. 22]

Dobrý manažer musí být také cílevědomý,spravedlivý, komunikativní, empatický, musí umět porozumět svým podřízeným, umět jim naslouchat, přijímat a dávat zpětnou vazbu, reagovat na změny, být autoritou, organizovat a kontrolovat, mít vizi, umět ocenit své podřízené, nebát se riskovat apod.

Schopnost motivovat druhé patří mezi základní manažerské dovednosti. Vychází z nalezení souladu mezi vnitřními potřebami člověka a potřebou pracovat pro firmu. Zahrnuje celou řadu jevů, které člověka podněcují k určitému jednání a chování. Motivováním manažer vyvolává u podřízeného chuť a vůli pracovat a chovat se požadovaným způsobem. Pozitivní motivace vyvolává žádoucí chování, naopak, negativní motivace od žádoucího chování odrazuje.


Dobrý manažer musí vědět a především respektovat, že charakter lidské spokojenosti má tyto tři složky:

Věcnou spokojenost – váže se k dosažení plánovaného výsledku

Procesní spokojenost – souvisí se spravedlnosti procesu

Osobní spokojenost – je dána osobnostními předpoklady jedince


Nejčastěji se rozlišují tyto čtyři motivační typy lidí:

Objevovatel – nachází cílové řešení

Usměrňovatel – umí usměrňovat tým za účelem dosažení stanoveného cíle

Slaďovatel – zabývá se lidskými zdroji

Zpřesňovatel – dotahuje činnosti do konce

Rozdíly v jednotlivých motivačních typech se odvíjí od pohledu preferencí. Jedinci buď usilují o dosažení cílů (věcí, výsledků, úkolů) a nebo kladou důraz na cesty (procesy, metody, lidi a vztahy).

1.5 Manažer a jeho role

Manažer se v rámci svého působení dostává zpravidla do tří skupin rolí. Jedná se o roli interpersonální, informační a rozhodovací.

Interpersonální role bývá zaměřena do oblasti mezilidských vztahů. Její charakter se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. Jedná se o roli Představitele organizace (reprezentant a mluvčí vůči partnerům), „Vůdce“ organizace (vedení kolektivu) a Spojovacího článku (přenos informací, kontaktů s externími partnery). V rámci informační role musí manažer informace vytvářet, přijímat, předávat, třídit, filtrovat a využívat. Zastává zde roli Monitorujícího příjemce informací (získávání informací), Šiřitele informací (selektuje a poskytuje informace podřízeným) a Mluvčího organizace (prezentuje a zastupuje svou organizaci ve společnosti). Rozhodovací role manažera představuje cílevědomou činnost k dosažení cílů organizace. Manažer zhodnocuje informace v řídícím systému firmy. Přitom se dostává do role Podnikatelské (rozhodování o získávání a využívání podnikatelských příležitostí), Řešitele problémů (reagování na změny), Alokátora zdrojů (rozhoduje o využívání disponibilních zdrojů) a Vyjednávače (sladění zájmu ve společenské dělbě práce). [6, s. 52]

1.6 Manažerské funkce

Většina literatur uvádí, že existuje těchto pět základních manažerských funkcí - plánování, organizování, personalistika, vedení lidí a kontrolování.

Jednou z hlavních činností manažera je plánování. Úkolem je stanovit cíle organizace v čase a vymezit postupy, jak těchto cílů dosáhnout. Přitom se rozlišují plány krátkodobé (operativní), střednědobé (taktické) a plány dlouhodobé (strategické). Krátkodobé plány mají časový horizont do 1 roku, přičemž se nejčastěji stanovují na nejnižší úrovni managementu. Střednědobé plány se vymezují na období 1 až 5 let, a to pro střední úroveň managementu. V praxi se může jednat o plán odbytu, výroby, finanční plán. Nejdelší časový horizont mají plány dlouhodobé, které se stanovují na 5 let a více. Realizují se na úrovni top managementu, přičemž se nejčastěji stanovuje vývoj zisku, investičních příležitostí, exportu apod.

Další důležitou manažerskou činností je organizování. Slouží ke stanovení a časoprostorovému uspořádání úloh lidí, kteří mají zajistit realizaci plánu. Zahrnuje vymezení potřebných prací, jejich vzájemných vazeb, stanovení pravomocí a zodpovědnosti. V praxi se můžeme setkat s těmito typy organizačních struktur - funkcionální, výrobkovou, liniovou a liniově štábní. Smyslem organizační struktury je pomáhat při vytváření prostředí pro kvalitní plnění úkolů. Takto vytvořená struktura pomáhá jednak definovat, jaké úkoly mají být vykonány, ale také zajišťuje, aby jednotlivé úkoly odpovídaly schopnostem příslušníků dané organizační jednotky.

Personalistika představuje výběr, rozmisťování a přerozdělování pracovníků, včetně získávání nových pracovníků a zajišťování rekvalifikace za účelem optimálního využití lidských zdrojů v organizaci.

Manažer také musí umět vést lidi. Jedná se o schopnost přesvědčovat jiné a získávat je pro plnění úkolů za účelem dosažení stanovených cílů. Vedení lidí je spojováno s využitím behavioristických vlastností. Vedení vyžaduje následování. Lidé mívají většinou tendenci následovat toho, kdo s nimi komunikuje, kdo jim naslouchá, kdo je motivuje a vzbuzuje u nich důvěru.

Také kontrola patří mezi nezbytné manažerské činnosti. Slouží pro zhodnocení či změření kvality nebo kvantity průběžných a konečných výsledků. Hlavním cílem je porovnat záměr (cíl, plán, normu, standard) se skutečností (dosaženými výsledky). Lze na ni pohlížet jako na kontrolu přímou či nepřímou, úplnou či částečnou, předběžnou, průběžnou či následnou, pravidelnou či nepravidelnou, občasnou či nepřetržitou, vnější či vnitřní apod.

1.7 Použitá literatura

  1. BĚLOHLÁVEK, František. Desatero manažera. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. 90 s. ISBN 80-7226-873-2.
  2. CARNEGIE, Dal. Jak získávat přátele a působit na lidi. 10 vyd. Praha: Beta, 2002. 261 s. ISBN 80-7306-051-5
  3. HORÁK, Rudolf. Management - skripta IMS. 1. vyd. Brno: 2008. 140 s.
  4. HORÁK, Rudolf. Průvodce krizovým řízením pro veřejnou správu. 1. vyd. Praha: Linde, 2004. 407 s. ISBN 80-7201-471-4.
  5. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 3. dopl. vyd. Praha: Grada, 2010. 144s. ISBN 978-80-247-3566-5.
  6. VODÁČEK, Leo., VONDRÁČKOVÁ, Olga. Management teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.