Matice GE

Z WikiKnihovna
Přejít na: navigace, hledání

Matice General Electric, známá též jako matice McKinsey nebo multifaktorová analýza, je nástroj vnitřní analýzy, používaný ve strategickém managementu a marketingu. Zabývá se strategickými jednotkami podniku nebo častěji jeho portfoliem (produkty a službami). Pomáhá v určení další strategie s ohledem na postavení našeho portfolia na trhu. Matice byla vyvinuta v 70. letech 20. století společnosí McKinsey & Company pro General Electric v reakci na nedostatky matice BCG. Oproti Bostonské matici, která sleduje pouze dvě dimenze, používá matice GE vícekriteriální analýzu a poskytuje nám pohled na celkovou velikost trhu. Na principu GE matice staví matice životního cyklu.

Popis a princip

Matice GE

Popis odpovídá obrázku vpravo. Matice se skládá z devíti polí (3x3). Každou z os hodnotíme ve třech stupních od minima do maxima (ve směru šipek a zároveň pomocí slovních vyjádření) nebo číselně 0 - 5 (minimum - maximum). Na vodorovné ose (x) sledujeme sílu naší organizace, resp. konkurenční pozici našeho portfolia. Na svislou osu (y) vynášíme atraktivitu trhu (oboru, odvětví). Každou z těchto dimenzí můžeme rozložit na více faktorů. Dílčí faktory se dají zúžit i rozšířit, jejich počet záleží na nás. Používáme vždy takové, které v našem kontextu dávají smysl. K výběru nám může pomoci Paretovo pravidlo. V tabulce níže jsou uvedeny obecné příklady dílčích faktorů:

Konkurenční pozice (vodorovná osa x) Atraktivita odvětví (svislá osa y)
  • podíl na trhu
  • růst tržního podílu
  • vnímaná hodnota výrboků / služeb zákazníkem
  • hrubá marže
  • hospodářský výsledek
  • produktivita
  • způsob financování
  • distribuční síť
  • efektivita marketingu
  • výrobní kapacity
  • kvalita dodavatelů
  • kvalita personálu
  • úroveň výzkumu a vývoje
  • relativní inovační potenciál
  • zkušenost managementu
  • velikost strhu
  • tempo růstu
  • ziskovost oboru
  • míra inflace
  • míra regulace
  • míra nezaměstnanosti
  • politická situace
  • síla konkurence
  • technologická náročnost
  • vliv na životní prostředí
  • legislativní aspekty
  • cenová stabilita
  • sezónnost trhu

Postup pro vypracování analýzy

Uveďme si příklad postupu s některými parametry, které by šli použít v knihovně. Jednotlivé krokry doplňuje tabulka níže.

  1. Vybereme dvě základní dimenze pro hodnocení (osy). V příkladu volíme typicky konkurenční sílu (x) a atraktivitu trhu (y).
  2. Každou rozdělíme do několika faktorů, které budeme sledovat. Pro x: spokojenost uživatelů, kvalita personálu, inovační potenciál; pro y: síla konkurence, technologická náročnost, rychlost změn.
  3. Každému faktoru přiřadíme určitou váhu podle jeho důležitosti, nejčastěji číselným vyjádřením od 0 do 1, kde součet všech hodnot váhy bude opět 1.
  4. Jednotlivé faktory obodujeme na stupnici 1 (minimum) až 5 (maximum).
  5. Vypočteme vážený průměr faktorů pro každou z dimenzí. Vynásobíme váhu a známku. Spokojenost uživatelů = 0,4 x 4 = 1,6.
  6. Celkové součty nám značí souřadnice na pomyslné stupnici 0-5 (minimum - maximum) na jednotlivých osách matice. Sečteme sloupce "Výsledek" pro obě osy.
  7. Výsledky zaneseme do grafu s maticí.

Tabulka GE.png

Hodnocení

Pro hodnocení slouží očíslovaná a barevně odlišená pole matice. Bližší pohled na každé z devíti polí nabízí například Kotler.[1]

  • Zelená oblast (1, 2, 4): investice, podpora, rozvoj, rozšiřování
  • Oranžová oblast (3, 5, 7): udržení na trhu, opatrnost
  • Červená oblast (6, 8, 9): obranná pozice, ústup, stažení z trhu, likvidace

Velikost kruhů v obrázku značí velikost příslušného trhu či odvětví. V knihovně tím můžeme značit např. důležitost nebo využívanost služby. Výsečí je potom vyznačen relativní tržní podíl. Barva kroužků označuje, o jaký náš produkt či službu se jedná. Dodatečně se kruhy doplňují ještě vektorovým ukazatelem (šipkou) ve směru předpokládaného vývoje (růst či pokles).

Omezení a kritika

Protože dílčí faktory analýzy si volí organizace sama, neexistuje zde žádná standardizace v hodnocení (váha, známka). Známkování je velmi subjektivní a citlivé. Záleží tak pouze na zkušenosti managementu, který analýzu provádí.[2] V prostředí neziskových organizací nemusí být vždy první volbou pro její přílišné zaměření na tržní podíl. Matice by se neměla používat samostatně kvůli jejímu specifickému zaměření pouze na portfolio organizace. Analýza zanedbává vzájemný vztah mezi jednotlivými produkty a službami. Nepostihuje tak např. komplementární produkci nebo synergické působení. V neposlední řadě se kvůli kompromisům při známkování (častější výběr středních hodnot a opomíjení extrémů) může stát, že většina portfolia bude umístěna kolem středu matice.[3]

Reference

  1. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 4. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 85. ISBN 978-80-247-4150-5.
  2. TYLL, Ladislav. Podniková strategie. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2014. Beckova edice ekonomie, s. 97. ISBN 978-80-7400-507-7.
  3. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 4. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 87. ISBN 978-80-247-4150-5.

Použitá literatura a zdroje

HRON, Jan, Ivana TICHÁ a Jan DOHNAL. Strategické řízení. 2. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 1995, s. 84-85. ISBN 8021302550.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 139-141. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.

KLEMM, Václav. Marketing a jeho úkoly v komerční pojištovně [online]. 2004 [cit. 2014-10-27]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce František Řezáč. S 49-51. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/41513/esf_m/.

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. 4. vyd. Praha: Grada, 2013, s. 84-87. ISBN 978-80-247-4150-5.

KREJČÍŘ, Ondřej. Strategický marketing [online]. 2004 [cit. 2014-10-27]. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta. Vedoucí práce Antonín Stehlík. S. 21-23. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/40098/esf_m/.

TYLL, Ladislav. Podniková strategie. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2014. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-507-7.